“两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发团队士气，间接引爆团队潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励，需要全新的理念.
由注重物质激励到注重精神激励
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动团队的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
——向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，团队愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，团队不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。
——授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
——给他们好的评价。有些团队总是会抱怨说，领导只要在团队出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的团队，至于负面批评可以私下再提出。
——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
——提供必要的训练。支持团队参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高团队的创造力。
由注重组织激励到注重自我激励
改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。
如果一个组织不能有效地激励团队，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：
1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；
2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；
3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；
4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；
5、让人才参加许多拖沓的会议；
6、在人才中推行过度的内部竞争 ，而且评价标准不公正公平；
7、没有为人才提供必要的完成工作的支持；
8、提供批评性、而非建设性的反馈意见；
9、容忍差业绩的存在，使业绩好的团队觉得不公平；
10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。
要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用团队的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：”薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。“”负激励“（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。
由注重形式到注重效果
企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予团队工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。
你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，但是看看办公室的团队似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，团队流动率也一直无法降低。再看看自己的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里？
对很多主管来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。撇除外在环境因素，我们先来看看，主管的激励方式是否需要改善。
一般来说，奖励团队的方式有5种基本类型：
1、公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当团队的表现达到标准时，公司便给予团队奖金或礼物等物质上的奖励。
2、老板弹性给予的物质奖励。根据团队的工作表现，老板给予团队额外的物质奖励。
3、给予团队正面的回馈。通过不同的方式，让团队了解他们的工作表现优异。
4、公开表彰团队的表现。例如，升迁、颁发最佳团队奖等。
5、私下表彰团队的表现。例如，请团队吃饭、给予团队额外休假等。
管理作家布朗斯坦（Marty Brounstein）在《销售力》（Selling Power）杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准：
——即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏团队。在团队有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美团队需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的团队表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看团队，及时鼓励团队；抽空与团队一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，团队就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
——明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对团队的意义较小，主管应该明确指出，团队哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
——让团队完全了解。主管必须事先让所有团队清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉团队：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为团队奖金、这些数字如何定出来，以及团队可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞团队有目标、有步骤地努力。
——为个别团队的需求量身订做。公司提供的奖励必须对团队具有意义，否则效果不大。每位团队能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供团队选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。
——与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时
送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对团队不好的公司，年底的红利也不会让团队对公司突然大为改观。
由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励
一般式激励措施都是在团队有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励团队产生好表现，实际做法包括：
——设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》（People Management）杂志指出，最能激励团队的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立团队认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有团队的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的团队，应该有不同的奖励。
——赋予工作使命感。让团队了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的团队也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的团队，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
——给予团队自主权。研究证明，即使你只是让团队有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。
——满足团队的需求。除了提供团队基本的工作资源，还要进一步满足团队的私人需求，让团队在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。
——提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励团队。对于表现不佳的团队，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。
——表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯（Gregory Smith）于《CEO Refesher》杂志指出，每名团队再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍团队的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范团队表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供团队撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励团队在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。 |
